市场大环境的变化是非常明显的，企业应该根据市场整体环境和趋势的变化，结合自身的经营基础和再投入能力进行市场和服务的再定位。

除非出现极端的状况，市场大环境的变化是不适合用好与坏来定性的，有企业衰败就会有企业兴盛，有企业退出就会有企业进入，有经营困难就有为解决经营困难而创造的各种机会。

当前照明市场总体需求并没有出现剧烈的震荡，由交易方式和价值链重构导致的整体经营环境变化是行业的一种提升，由政策、法规和交易规则导致的营商环境变化是发生在所有行业中的共同趋势，如何在这种趋势中找准自己的定位和规划面向未来的发展策略才是攸关企业经营与生存状况的重中之重。

在全球通用照明市场中，中国企业最熟悉的莫过于曾经的照明三巨头：GE, PHILIPS和OSRAM这三个品牌，在引领行业百年的历史上，其应对行业技术及市场环境变迁所做的经营策略方面的调整是非常有参考价值的。

GE照明已经是昨夜星辰，我们重点关注TOPTWO的PHILIPS和OSRAM，虽然这类国际化公司策略调整的整个过程跨度时间很长，综合市场各方面的信息我们仍然可以总结出一些相对明确的外在影响和经营策略调整内容。 

- 都在经历公司分拆重组的过程，原因可能是正常的经营管理调整也可能是分拆待售；
- 都在往照明系统化/数字化方向发展，力图占领互联照明高地；
- 充分发挥品牌作用，去制造，常规产品以ODM的方式导入，降低运营成本；
- 都在欧洲市场面临中国制造直接支持的欧洲本土运营商所带来的价格竞争，需要提升产品策略和优化供应链；
- 在中国流通产品市场的品牌优势和影响力与中国本土照明品牌相比已经不是特别明显；
- 重点投入经营专业化和技术门槛较高的照明领域，比如：汽车照明，植物/生物照明，激光和OLED等；
- 产品更新迭代速度滞后于市场及技术的变化，在引领市场方面的影响力不及以前；
- 受经营方向调整影响，面向常规产品的原有研发和运营团队编制预算减少；
- 盈利收窄，整体经营业绩均处于下降趋势；
- 均有意部分和整体出售照明业务及被收购传闻；
- 调整多品牌运营中的品牌类别，倾向于收购新技术新应用照明品牌。

对应于TOP TWO应对行业经营环境和技术发展带来的趋势变化所做的策略调整，与之配套的合作企业也同样会面临变化，能适应变化就会在新的价值链中找到更合适的成长机会，不能适应变化就不可避免的会被淘汰。

- 面向TOPTWO的纯OEM业务价值会越来越低，没有根据市场需求自主定义和开发新产品能力的制造企业经营会越来越困难，OEM业务所占比重越大，自主供应链能力越弱，企业的转型升级难度也越大；
- 成本仍然是最重要的竞争力之一，智能制造/自动化制造可能是TOPTWO寻找下一代制造合作伙伴的一个重要考量因素，一方面是因为激烈的市场价格竞争，另一方面下一代照明产品将会从设计端就被考量产品的大部分或整个产品更适合自动化制造，以降低产品整体加工制造和运营成本，并从设计上改变产品迭代的方式；
- 小而美的创新产品/技术企业有望成为TOPTWO关注的对象，大型制造企业的ODM能力提高是很困难的，一定程度上受限于既有的业务形式，堆积人资并不是一定成功的方法，TOPTWO未来的ODM对象将不仅仅由合作伙伴的规模决定。
 

整体来说，在未来如果还想持续稳定的对接TOPTWO的制造业务合作，除了要在智能制造和自动化生产方面加以提升以外，优质的产品解决方案能力也是必不可少的，如果能超越TOPTWO所见的去提早规划和开发产品，就更能在与TOPTWO的合作中抢得先机和赢得尊重。以前是TOPTWO培养和扶持OEM/ODM合作伙伴，以后是TOPTWO需要合作伙伴的制造和产品服务来共同成长，甚至不排除TOPTWO直接入股优质供应商加强合作关系，这也是资本运作的新方式，毕竟TOPTWO的业务运作几个中国制造供应商IPO还是很容易的。

在中国照明市场，消费者熟悉的流通品牌三甲是：NVC, OPPLE和PAK，均为上市公司，经过二十年的发展，至少在中国本土市场，NOP已经成功的从GOP的阴影中脱颖而出，成为名副其实的行业领头羊。如此成就，既是荣耀，也是压力，高处不胜寒，失去榜样的牵引，三家本土知名品牌同样面临如何适应行业环境和趋势变化以及如何保持可持续发展的问题。

有意思的是，吴王大战后的NVC虽然还保有一定的市场占有率和经营业绩，但从本质上来说，这只是品牌价值和经销商助攻的惯性结果，并不是NVC自身经营取得的成绩，NVC也没有实质意义上的针对性的发展策略去应对当前的营商环境的变化和行业提升趋势，更多只是坚守原有的阵地。NVC官网的状态也许就是一个证明，所以，类似GE从照明行业的撤退，虽然NVC仍然是国内前排的照明品牌，这里也不再就其本身做更多分析。

OPPLE和PAK我们可以用国内品牌TOPTWO来形容，虽然两个公司经营策略有很大区别，产品方向也不尽相同，但我们要抓取的是国内知名品牌根据市场变化寻求企业经营发展新策略的共性。

- OPPLE和PAK都是股市新贵，国内企业/品牌的终极目标差不多都是IPO，在排队的照明企业也有不少；
- 都在快速扩张市场/产品领域，一方面是上市公司的经营策略需要，另一方面也是尽可能放大品牌价值；
- 都在极力引进人才，尤其是曾经服务外资企业的业务与产品人才，这方面OPPLE的策略尤其明显；
- 国际化，OPPLE走在前面，欧洲市场和印度市场都有OPPLE的身影；
- 智能产品线，OPPLE和PAK都有准备规模化投入智能产品的研发、制造和销售，目前还在早期尝试阶段；
- 在越来越多的产品和销售领域与在中国经营的国际照明品牌构成直接竞争关系；
- 强大的制造基因，完善的供应体系，但也因为新技术和新产品的缘故开始寻求外部的开发和产品ODM支持，不过仅限于差异化明显的小品类产品，并且在有规模化效应后会转化为自有产品；
- 对非照明属性的业务会有所涉猎，这个和国际品牌TOPTWO围绕照明核心展开战略的方式有所不同。

给国内前排知名品牌企业做配套的合作机会更多集中在辅助供应领域，五金注塑电子配件产品等，都是很传统的内容，一些设计公司或者小型产品企业可能会有机会提供产品或技术服务，不过合作并不会特别容易。

总而言之，即便是在市场环境有所变化的情况下，国内知名照明品牌企业所需求的和能提供的新的行业性合作机会并不多，特别大的合作比较可能发生在IOT相关领域，而不是照明行业本身。

随着消费升级以及资源整合等因素的增强，不少其它行业或者领域的公司也会逐步加入到照明市场的竞争，利用本身成熟的渠道选择适合的照明产品类别来构建增量业务，虽然单个体量仍然有限，但整个趋势还是非常不错的，对整体市场的潜在冲击在未来有可能发展到一个很壮观的程度，至少在特定的应用领域会形成新的行业产品群和价值链。

这些携自有渠道和品牌效应跨行业或跨领域加入到应用照明市场的玩家，各有各的特色，各有各的绝杀技，是否一定就能成功的在应用照明方面有所建树也很难一概而论，不过对行业的冲击和所带来的价值要比常规的应用照明品牌多一些，总的来说，给行业带来的新的机会介于国际知名品牌和国内知名品牌之间。

- 对中小型代工企业的服务有所诉求；
- 对产品ODM服务及产品设计方案有所诉求；
- 对市场开拓有所诉求，包括电商运营和自有渠道以外的业务通路；
- 对产品和市场规划有所诉求，力求从产品和市场上避开传统照明品牌的直接竞争；
- 对新技术新模式乐于尝试；
- 对传统照明企业的技术和业务人员有引进的倾向；
- 对资本运作有诉求，有时候增加应用照明业务版块本身就是资本运作的结果。

从改革开放后国际知名照明品牌进入到中国市场算起来，有二十多年的时间了，本土照明产品代工企业起起伏伏走马灯一样换了大概有三四拨了，代工服务本身也是有生命周期的，不过所有这些代工企业都各有际遇有所沉淀，依然以各种方式活跃在行业中。

代工企业赚的都是辛苦钱，想在代工企业身上找到有价值的合作点太难了。受代工制造服务的限制，代工企业的转型往往尤其的困难，被收购或者进行一定的资本运作走向IPO是最好的路径，自主品牌经营这个要看机缘，代工服务的基因决定了，走自主品牌的路要填的坑要绕的弯儿甚至还要多过完全新创一个企业。

电商与智能照明给行业带来的影响是持续的巨大的，目前还只是在一个相对比较初期的阶段，如果从行业原有价值环节的角度来看这些变化，用比较粗鲁一点儿的话来说，那就是：曾经是她赚的钱后来被它赚了。在差不多四五年前，当时对电商和智能兴起会对照明行业带来的一些影响有过一些分析，得出如下的价值链构成，红色字体的部分是潜在可能新增的价值环节，黑色字体部分是传统价值环节，加粗的部分是价值主环节。

传统产业价值链各个环节有自己很清晰的定位，主就是主，辅就是辅，分工和价值诉求相对明确。新增的价值环节就价值评估来说各个都认为自己是必不可少的是有很高价值的，各个都是钻石，这就造就了在过去很长一段时间里这些本来会给行业发展带来新的机会和使行业有更多新增业务的新增的价值环节都无法与行业原有价值链很好的融合，不过整体趋势是不可逆的，促进产业价值链重构融合电商与智能的关键因素将来自行业外部或能很好应用新模式的公司，比如小米yeelight，涂鸦、EDS和云知光等公司，是不是互联照明智能照明或者是不是电商方式来运作其实并不重要，那只是要种什么菜施什么肥用什么工具，只是一种选择，重要的是经营公司或企业这块田的思维需要根据市场的变化有所调整，当然了，选择也是很重要的，一切都是相对而言。

无论口号是什么，最后都会殊途同归，新价值环节的加入一定会与原有价值环节形成冲突，互补是一种理想化的状态，竞争才是价值链构成和最终达成稳定的基础，首要的冲突就是利润的分流。

新价值环节或者新玩家本身也会形成充分的竞争，就比如我们列出的以上这些个背景完全不同口号完全不同当前的业务模式也完全不同的几个公司来说，只要坚持做品牌，如果各自发展良好，最终一定会在终端应用市场撞脸。

在中国市场，好的服务就是产品，产品就是最好的服务，不存在不可替代的支持性服务，最终为人所知所熟悉的一定是品牌，而达成品牌影响力的工具一定是产品，产品是服务的载体，服务很重要，但需要通过品牌和产品来传递。

全球照明市场区域性明显，各个市场在产品和服务的需求方面都有自身的特点，企业需要结合自身的资源情况有选择的有方法的开拓发展相应市场和相应品类的产品业务。

印度市场没有单独列出来，在亚太、中东和澳大利亚市场的中间，印度市场因其人口和经济的规模性成为一个独立的市场，不过受地理和政策导致的市场封闭性也很强，相比较其它区域的市场，印度市场机会很多但是运营也更复杂，无论是在产品还是业务模式上都充满不确定性。

北美市场的订单量相对集中，市场主要业务集中在几大品牌和几大商超渠道，而且认证费用昂贵，门槛略高，规模化是做北美市场的重要支撑。随着电商兴起，北美市场也陆续有小众批发业务出现，但都是嫁接在规模化成熟产品上的业务，而且还不成规模。北美市场是国内代工大企业的首选地，可以有效避开国内众多中小制造企业的竞争。中美贸易战的影响是持久的，所以在当前的时间点，北美市场业务开拓应该慎重。

欧洲市场一直是国际TOP2照明品牌的主场，PHILIPS和OSRAM在欧洲市场耕耘酝酿了一个世纪，影响力覆盖整个欧洲，而且，在此基础上还有众多欧洲本土品牌在不同区域形成覆盖性影响力，比如西班牙的TROLL，意大利的Flos，丹麦的LouisPoulsen，德国的Erco，奥地利的Zumtobel，等等。欧洲市场是中小代工和创新产品公司贴牌服务的首选地，服务欧洲市场的国内照明企业从数量上讲要远远大于服务北美市场的企业。

中东市场和非洲市场虽然性质有所不同，但对中国照明企业来说都不是主流市场，并且因为中东和非洲的环境与文化的特点，产品的需求也有其特殊性。中东和非洲两个市场仍处于价值洼地，会随着两个市场区域的经济爬升而逐渐提升价值，整体趋势是非常利好的，潜力无限，并且刚好成为中国照企产能分流的最佳市场。

抛开政治因素，澳大利亚市场是一个非常值得开拓的市场，这几乎是一个完全没有本地照明产品支持的市场，而且需求相对稳定，产品种类变化缓慢，标准和规则健全。

亚太市场是全球最大规模的照明业务区域，也是增长率和需求一直很高的市场，预计到2025年规模接近1500亿美元，年复合增长率达13.4%。对品牌企业来说，亚太市场是中国企业走出国门的最佳首选地，文化相近，沟通顺畅，服务支持费用普遍较低。在亚太市场，区域性品牌及区域性渠道影响力也是存在的，但相比于欧美市场的情况，仍然是比较适合进一步渗透的。国际大品牌对中国大陆以外的亚太市场区域的覆盖还是蛮强的，而且经营的时间也比较久，在亚太市场，中国企业的纯制造业务发挥的空间有限，但中国本土品牌企业有机会可以走出类似国内市场的本土品牌与国际品牌竞争的格局。

新产品新技术在市场变化方面起到了推波助澜的作用，技术的快速更新和产品的快速迭代给传统品牌和体量巨大的企业带来的冲击很剧烈，至少在找照明领域，专利围城不再是大品牌引领市场的价值核心，一再在规模化上做文章的大企业的优势在未来也将受到限制。

相对应的，那些通过产品创新或微创新通过新技术应用赋能产品的小公司小品牌则有着突围而出的机会，结合电商和新媒体等销售手段，聚焦做到“一个产品就是一个品牌，一个品牌就是一个公司”的从0到1的快速成长，将第一个雪球紧紧打造完善，之后就可以通过资本或者行业战略资源来催化，找到一条足够长的坡道，将雪球滚大。这样的例子在新赛道的智能领域数不胜数，但在纯照明行业领域仍比较少看到。

光源产品是规模化效果最好的产品类别，也是曾经众多大企业追逐的产品重心，至今也仍然是有着海量的市场需求，主要是存量市场需求。

由于多年价格竞争的影响，光源类产品当前的市场收益已经沦落到非常难堪的地步，投入与产出完全不成正比，规模户的投入不能带来有效的营收产出，迫使越来越多的企业退出了这个赛道，整个光源市场的供应越来越集中到一些大体量的制造企业中，从而更进一步的压缩了其它企业在这个产品类别方向的生存空间。做什么别做照明，太苦了，如果不得不做照明，别做光源，投入产出不成比例。

光源类产品有很多种，球泡、烛泡、射灯光源、灯管等，也有一些变种的光源类产品，灯带，灯条，E灯头的罩灯等等，总的来说，在一些特定产品方向上，仍然有一些市场的机会，但在市场需求高度集中的品类上，像球泡和灯管之类的产品上，自动化制造这个门槛不能迈过去，在制造方面就没有未来，即便有自动化制造，又会受市场产品迭代的影响，很难管控投入风险，所以品牌商会倾向于ODM/OEM，而制造商除非逼不得已只能继续投入在这个产品方向上，否则都会尽可能的转换赛道。

商照一直是利润非常有保证的一个产品方向，市场容量也有足够的规模，商照对产品及光环境的的追求高过流通产品，催生了不少中小照明品牌和依存于上的经销商工程商。商照产品的设计可能五花八门，但究其根本，一直以来无非是筒灯射灯导轨灯之类的。

最近几年受新技术新应用的影响，商照产品也越来越丰富，并且在应用方面有所突破，产品的设计有所转变，比较有代表性的产品方向和趋势是磁吸导轨系列产品，线性系列产品，产品小型化及组合应用系列等。定制一直是商照产品类里面的一个细分需求，客户常常提出一些造型和功能方面的诉求营造应用场景，这个部分也仍然会是比较有价值的探索内容。

和几年前相比，办公照明产品的产品市场的变化趋势不是特别大，侧发光/底背光面板灯以及线性照明产品对格栅灯盘的替换，早在很久以前就表现出了强劲的趋势性，目前市场主流产品也基本都已经定型了，进一步的发展可能是在性能和附加功能上，而不是产品形态方面。在有吊顶的应用场景中，筒灯产品也仍然是办公照明应用的一个大品类，需求本身仍然是可持续的。

LED应用以及市场发展带来的一个显著的效果就是，产品设计越来越养眼，即便是一直以傻大粗的形象示人的工业照明产品也正在变得优雅、迷你，兼具观赏性和功能性。不过三防类的产品很多仍然受限于原有的产品设计理念，虽然内核变了，但整体应用设计还保持着原有的风格。

酒店照明应用介于家居和商照之间，既要考虑到商业的实用性，又要考虑到家居的舒适性，所以酒店是小射灯和灯带产品应用最多的场景，用局部的受控的灯光以重点照明和间接照明的方式营造整个环境的氛围。随着互联照明技术的兴起，越来越多的IOT服务公司把酒店做为技术应用的一个场景，推动照明产品IOT化，使得酒店在新装修时也有越来越多新的产品选择，比如，植入传感器的自动开关灯具，用智能面板代替传统控制开关等，但总的来说，这些也只是技术的植入，并不是真的需要产品形态有所变更，不是产品本身的革命性发展。

智能照明是个大范畴，各家做的都不一样，技术上虽然有所分类，但产品上短期内是没法做一个很明确的品类划分的。智能照明的方向众多，家居/商业/办公/工业/农业/建筑/景观/情景/文旅/道路等等方向都有着智能植入照明的身影。虽然照明智能化本身是个加法，但做智能照明一定要做减法，选一个方向突破，做到极致。照明的智能化是不变的趋势，目前只是渗透率增长快慢的问题，也是技术和产品型企业重新选择赛道的一个机会。智能照明不想描述太多，做好智能照明的应用，需要的是有心人，有钱有技术什么的都还不够。

特种照明是细分市场里的掘金工具，利润有足够保证，不过，既然是“特种”，就必然有相当的门槛，不是可以高举高打一蹴而就的业务，需要在技术和服务方面有足够的投入和积累。

同一个应用场景下的两种不同技术或功能的融合，展现出一些特别有趣的产品方向。

传感器在照明产品和照明场景中的应用越来越广泛。

光在健康领域的应用。

产品和技术内容太多，无法完全涵盖，还有包括建筑照明景观照明等产品以及LiFI和全光谱等技术，户外运动照明产品等等，非常多的产品和技术都值得好好挖掘进一步的市场机会。新技术和新应用场景的结合会带来很多传统产品所不能达成的市场机会，跨界并不是一个浮夸的词，而是市场给出的机会。在我有所经历的产品中，下面这款安防泛光灯具就是非常好的跨界产品案例，几乎对存量市场和增量市场同时形成了全方位的冲击。

<产品图片为海康威视安防监控灯具>产品的特点：满足传统红外感应泛光灯的需求，新增远程监控和语音交互。

能抓住市场机会的人并不多，即便该产品做为一个完整的品类已经在北美和欧洲部分地区形成足市场影响力，但直到目前为止，可以将该产品量产的仍然是少数公司，大部分对该类产品有所期望的企业要么是观望要么是没有合适的路径实现产品，要么就是对市场不敏感衡量投入产出比时得不出支撑性的数据结论。

产品自身也是有一定的技术门槛的，这将成为未来照明行业的常态，新技术植入与传统产品设计的结合，会导致传统照明企业在价值链条上进一步下沉，同时也是在价值链条上相对比较低端的照明企业在产品上实现弯道超车的机会。在此我们铺垫如此多的产品类别和一些新技术的信息，主要是用于后续的市场机会评估，市场的机会绝对不止于此，整个价值链条整个行业都充满了危机，危险和机会对所有企业和所有人都是公平的。

在分析市场机会之前，我们需要整理下行业价值链。在行业的不同业务领域产品的价值链是不同的，比如，景观照明业务与大流通照明产品的价值链是不同的，光源类产品与灯具类产品的价值链是有所区别的，装饰类灯具产品和标准化灯具产品的价值链是不同的……在此我们仍然围绕产品品牌以如下一条主线进行价值链各个环节的市场机会分析。

经营模式和规模区别巨大，元器件及零部件供应商向下游直接扩张成功的几率不大，虽然有六个木的成功案例，但众多的失败或者不完美案例仍然是市场主流。Cree/三安/亿光/德豪润达……都有对应用端的尝试，目前来说，相比于主营业务，很难说是成功。

一方面，其自身具备了产品开发所需要的所有要素，另一方面，产品制造已经不再是什么门槛，只要有足够的订单输入和利润支撑，找一个配套的制造商是非常容易的事情。走向市场形成业务后的产品其回报是连续的，并且远高于设计/方案的回报，可以形成价值沉淀。

理由编不出很多了，实际的情况确实是不少设计和方案商在保有原有设计/方案服务业务的基础上开始尝试推出自己的产品，虽然成功者不多，但基数很大，未来有可能会形成一股可观的产品创新力量。一个产品就是一个品牌，一个品牌就是一个公司，设计/方案公司在产品开发和运营方面的切入可能会从电商的角度带来一些全新的产品创意。

四五轮的潮起潮落下来，纯粹的OEM制造服务商几乎已经无路可走了。

- 产品更新迭代太快，传统制造服务商的规模化优势不再；
- 技术升级，新技术植入，对传统制造服务商的配套支持能力提出了更高的要求；
- 智能/自动化制造和政府招商影响使具有规模化订单输出的品牌更希望构建自身的制造服务基础；
- 制造成本增加利润趋薄，代工服务只能生存无法支持企业长期发展；
- 市场终端从业(经销商/产品运营商/电商)对产品性价比和创新性的诉求，期望直接获得工厂端产品支持；
- 市政规划的地区升级导致制造服务配套资源的转移，连带制造服务本身也需要转移；
- 大客户撤单的不确定性。

这并不是一条好走的路，但对于制造服务性企业来说，这几乎是唯一的一条长期发展路径，或者，就只能转型其它业务或者通过资本运作出售解套。制造服务对产品来说是必不可少的，市场也有足够需求给到制造服务成长，但从过去近二十年的潮起潮落来看，制造服务企业的兴衰周期大概是十年左右，市场还在，但制造服务企业就轮番上场，有起有落。

在很长的一段时间内，照明的发展陷入到了“前方无人区”的情况，国际品牌的发展徘徊不前，同时也导致了国内品牌没有“榜样”可以参考。经过快十年左右的模块化/智能化的摸索，国际品牌正在引领市场方面再次出发，构建下一个时代的照明产品规划。在这个过程中，无论是制造还是技术，纯照明领域的机会可能不会很多。

国际品牌的迷茫期，国内品牌也同样要经历，只不过当前国内品牌与国际品牌在传统市场领域的竞争中，国内品牌还有很大的上升空间，不需要特别强调面向未来的铺垫，只需要等待国际品牌引领市场走向后采用MeTOO的策略跟进就可以了。唯一的风险在于，照明也有可能进入一个市场影响力高度集中的时代，一个类似上世纪初照明市场刚刚兴起时受限于技术规则的时代。

在照明市场各个细分领域形成头部概念，后来者要同时跨过市场和技术两个门槛来竞逐，比之以往甩开膀子就可以做的情况来说，目前的二(大)八(混)的市场状况，极有可能朝向四(大)六(混)的格局发展，没有核心竞争力的企业会逐步退出市场，反向推动市场影响力集中化。资本和市场影响力的双重作用，让传统品牌发展前景比较黯淡，YEELIGHT不会是唯一介入照明的异类。

国际品牌在不停的调整结构变换赛道，有可能在这个过程中衰落，也有可能在这个过程中占领制高点引领下一个时代的产品、技术和市场规则，前一种可能性更大一些，毕竟目前来说，国内品牌与国际品牌的差距不在技术和制造领域，主要还是在市场方面。有人说，类似GE这样的企业会卷土重来，照明业务重返亚太市场，姑且观之，如果KKR收购NVC之后和GE达成合作，这就是可能的，如果只是品牌授权，也是可能的，但要说GE自身直接重返全球照明市场，这个情况应该不大可能。虽是百年沉淀，只要掉队了，分分钟就被甩出几条街，不是想做就做的，市场只会越来越冷酷。

国际品牌在努力走向卖服务的赛道，国内品牌仍然还停留在卖产品的阶段。

传统渠道在很长一段时间仍然具有巨大的市场价值，但和新的与消费者直接建立关联的销售通路比较起来，传统渠道的劣势很明显，其可持续性是很难说的，效率也并不能迎合产品和技术更迭的速度，投入产出比受到时间的影响非常明显，而时间又和产品与技术迭代的速度构成冲突，不能第一时间将产品推向直接的消费者，就会错失市场的机会。

什么渠道好什么渠道不好，在此没办法详细分析，只举几个例子来说明下，类似传统球泡和T5关之类的光源产品，传统渠道的价值是非常重要的，类似个性化灯饰类的产品，传统渠道的价值还不够一个抖音大号价值的零头，而类似被成规模需求的系统组合类的商用/办公/工业用产品，传统渠道价值显然会慢慢的变成不如厂家直接面向客户的集采。

第一时间，精准的，面向直接需求用户，就是最好的渠道。传统的终归是传统，包括思想，而该来的总会来，没有人能挽住滚滚向前的时代和市场潮流。

从电商商城开始，二十年前的行业营销精英就玩不动了，从严选商城开始，十年前的行业营销精英就玩不动了，从公众号抖音开始，五年前的行业营销精英就玩不动了。所以就变成了，有人还在玩二十年前的，有人还在玩十年前的，有人只能玩五年前的，有人虽然刚入局，却是最新玩法，而未来一定还会有更新的方式出现，也只有那些勇于尝试的新人才能真的迎合未来的方式。价值链当然也会随之调整，抖音秀一秀卖出的产品比精英销售跑断腿卖的还多，受益当然会有所倾斜。

这其中，不止是思维方式难以调整，也受到既有经验和资源的束缚。我们可以大胆的猜测一下，也许下一代的传播方式会是使用这样的工具用这样的方式呈现：

套用趋势大神凯文凯利哥的观点，照明市场的趋势也是如此的贴合。

所有的一切都在升级，产品、技术、推广方式、应用方式、应用场景，等等等等。

与新技术新场景新趋势的结合表现，决定了一个产品的价值，决定了一个公司的收益，也决定了一个人的薪酬，薪酬体系会越来越由面向未来的需求决定，传统公司的CEO可能收入上还不如深度学习程序员的零头，一般意义上的销售总监年收入可能都抵不上抖音网红的月收入。

长久以来，人和人的连接构成了社会，而物体只是人使用的工具，但这样的情况正在改变，以前是：你不知道网线那端是个男人还是女人还是人妖，以后你都不知道网线那端是不是个人。照明也是一样的，虽然是很普通的产品，但随着产品技术的升级，每个产品可能都具有在线的属性，虽然在现在看来是不必要的，可趋势是这样的，毕竟，在马车流行的年代，爬的和乌龟差不多还有巨大噪音的汽车也是不必要的，所以，不好轻易下结论是不必要的。

所有生意都是数据，如果你不知道谁是需要你产品的人，你就不知道把产品卖给谁，如果你不知道谁是你的服务对象，你就不知道把产品和服务定义成什么样是合适的。关于这一点，如果想求证，花点儿钱去找人帮你去拉某个行业某个品类产品天猫后台数据就行了，惊呆你，在此基础上，产品定位，市场定价，竞争策略等等，全都有了。

总有人对各种创新质疑，对灯泡上加摄像头要质疑，对灯具上加WiFI加蓝牙要质疑，对灯具上加Speaker要质疑，质疑就是这些人的标签。也总有人对各种创新向往并勇于践行，创新就是这些人的标签。既然凯文凯利哥都这么说了，那就一定是有道理的。质疑是质疑者的通行证，创新是创新者的墓志铭，这里没啥褒贬，反正每个人都各有各活法，企业也各有各活法。

这应该是腾讯的座右铭，虽然张小龙不是这么想的。自唱自夸在自己家里卖弄是没用的，如果连注意力都吸引不了，连产品和服务都带不到用户面前，就算送到面前，连个有兴趣的眼神都吸引不到，我觉得确实是很难卖出产品和服务的，很难赚到钱，凯文凯利哥万岁。酒好也怕巷子深，这方面茅台其实做的很牛X，好像喝了茅台就变成上等人的感觉，那种感觉，和酒这种玩意很般配。

如果没有最终用户对产品的参与，如果我们在思考未来的产品时，仍然摆出做出了一个非常好的产品客户一定会选的客户只需要选就可以了样子，就不会构成品牌和服务的粘性，就不会是面向未来的产品。

几乎所有成就新兴品牌的产品中，都或多或少具有两个重要的新增特性：1、需要最终用户参与完成产品的最终效果；2、提供部分与最终用户产生日常互动的功能元素。这种参与，可能只是贴个大头贴的事儿，也可能是有APP支持的实时互动，有可能是需要客户动手动脑构建产品个性化元素的事儿，也有可能是干脆就需要客户自己DIY产品最终形态。和彰显自我的需求相比，用户的惰性不值一提。虽然我们描述的是C端的情况，不过做B端也是一样的，如果只考虑产品本身，B端无非就是个头比较大的一个客户，也有其对产品需要彰显自我品味和思考的诉求。

其实这个在照明行业里之前很是风光了一阵子，就是EMC了，虽然所有权还是使用权不是多明确，但确实是一种通过增值服务来创收的新模式。所有权价值变成使用权价值的过程，就是要通过进一步的增值服务来创收，增值服务主要会在连接、云和内容三个方面展开。这其实可以理解为一种升级，以前的生意都是在平面内完成的，产品和渠道就是河流与水，滋养万物，以后的生意是立体空间完成的，服务方式不太一样。

没有人全知全能，也没有公司万事可为，合作是升级面向未来的最佳路径。

But，为什么总是小米？

实用性永远都是产品的第一要素，技术的价值伴随着产品的实用性得到用户的认可而展开。

照明行业的产品，其实不止是国内设计啦，全球都一样，很多都还停留在“卖相”上，功能实用性方面的考量，技术性的升级等等，都有想做，可一想到难度就都望而却步，又掉回头琢磨壳子长啥样去了。比如：又不是做手机，成天琢磨怎么做的更薄，薄又不是实用性，是可观赏性和可远程物流，手机做薄才是实用性，因为那是拿在手里用的。因为做薄了，产品就会受到用户喜爱了？对照明来说，不是，那只是会让自己“满足”的一厢情愿的感觉。

保持学习，任何时候都需要面向未来的思索，基于过往经验的老生常谈会严重阻碍自我和公司的发展，那些在过往经验中可以找到真实答案的问题，价值并不大，能提出过往的经验给不出答案的问题，答案就是机会。

不要想颠覆自己，这是很难的，几乎是不可能的。成长和突破才是自身发展最重要的目标，用自身的成长和突破来抵御外来者的颠覆才是最可靠的。越来越多的颠覆者已经在路上了，今天，他们看起来还很渺小，或者看起来还很可笑，或者看起来很温和，可指不准哪天突然就凶相毕露，向着那些吃老底的公司狠狠的举起巴掌，啪叽，一掌拍死一大片，消灭你，和你无关。再给小米YEELIGHT十年发展，没准儿能把OPPLE并购了，谁知道呢，后来者居上的事情也不是多出奇。

首先是自我定位，然后是目标机会，这就是一个短期中期长期的企业发展战略思考而已，只是在当前行业技术与市场发展变化如此繁复的情况下，需要格外考虑正在发生的和可能发生的机会与风险，而不能总是套用老生常谈的经验来评估。

写累了，不好玩，本来应该有个总结性的内容，更详细的探讨下不同价值环节可能的市场机会，可总结也只是我个人的总结，每个人自己的思考才最重要，每个企业基于自身的发展基础和发展策略去迎合趋势才是最重要的，跟着别人走很容易掉坑里。

当然了，自己走也会掉坑里，而且可能还爬不出来，但是，那有啥关系呢，自己挖的坑，含着泪也是要跳下去的，跳的心甘情愿无怨无悔.......时间会证明每个人或者每个企业创造的坑注定都只能自己去填。